eHR:企业绩效管理系统设计
日期:2022-08-15 02:35:49 | 作者:优游手机版下载 | 来源:优游官方app

  eHR系统包含核心人力、人员管理、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等模块,而绩效管理系统是eHR的核心模块之一,接下来我们将探讨如何搭建企业绩效管理系统。

  所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

  绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统(Performance Management System)就是管理组织和员工绩效的系统。系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台。

  绩效管理的方法有很多种,常用的管理模型有MBO、KPI、OKR、360、BSC等。这些方法各有特点,企业需要根据自身的发展阶段和管理需要,选择最适合的绩效管理工具,因此要求绩效管理系统具备多种管理工具的能力。

  目标管理(management by objective,MBO)最早是由管理大师彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)提出的。当组织目标确定后,各级管理者必须将其有效分解,转变成每个部门和岗位的子目标。目标管理强调的是通过目标任务来管理组织,要求目标必须清晰可分解,特点组要有四个:

  关键绩效指标(key performance indicator,KPI),通常用来衡量不同部门或者岗位人员绩效表现的量化指标,是组织实现战略目标需要关键要素的量化和提取。重点在于对关键要素的抽样、量化、计算。

  其特点主要有两个,一是每个岗位有明确的重心工作,而不是大量KPI。二是强调绩效的透明与沟通,避免过程偏移方向。

  OKR在互联网企业应用广泛,能更好地适应企业快速变化的业务需求。相对于KPI绩效管理模式,OKR的指标一般比KPI少,最大的区别是,KPI指标通常是从企业战略顶层出发,自上而下制定任务指标,而OKR则是自下而上或者同时开始制定。

  360度评估(360°feedback),最早也是由英特尔公司提出并实施的。它是将员工的直接上级、直接下级、关联方、顾客以及员工本人全方位对自己的绩效进行评估。

  使用多方参与的形式,360度评估的优点是更加强调对内、外部客户的服务,提升组织的运行效率。对员工的能力素质进行更全面的考核,使员工的参与感更强,能够提高考核的全面性和公正性。缺点是考核的成本较高;若管理不善,打分容易流于形式。

  平衡计分卡(the balanced scorecards,BSC),是由美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿共同创建的。

  平衡计分卡多数用于组织目标或管理层的绩效管理中,相比于其他绩效管理的特点是可以充分调动员工的积极性,把员工的工作与部门的目标联系起来。员工需要用企业的视角来审视自身的工作成果,把员工的被动变为主动,让员工能够充分参与进来。

  确定了企业的绩效管理方法后,如何使管理方法发挥管理效能,还需要有效的绩效管理业务流程。通常绩效管理流程分为4个步骤,分别是绩效计划、跟踪辅导、绩效考核、结果应用。

  绩效计划,是各级根据公司目标,确定自身工作计划,并不断地上下交流沟通、争取达成一致、形成最终计划方案的过程。

  绩效辅导,是在一定的考核周期内,对目标进行回测、跟踪,对目标的完成情况进行分析,并制定改善方案或修订目标的动作。

  绩效考核,是在考核周期内,对目标的完成情况进行考核评估,企业还会根据员工考核情况进行等级排名以及考核反馈工作。

  结果应用,是根据考核结果,进行相应的奖惩,比如调薪调级,生成绩效画像等。

  以某大型集团企业为例,其绩效管理工作会贯穿全年,并分成计划、追踪、总结、应用四个阶段工作,需要全集团人员参与。

  年初集团战略企划部门确认各个子公司、部门的年度目标,并下达到各层级组织。在组织层面,集团自上而下地制定了各个层级的年度KPI。在员工层面,由COE发起绩效计划制定工作,从总经理到基层员工,逐级完成KPI的任务分解。

  企业员工每月进行月度汇报,各层级的直线领导对员工的工作进展进行评分,形成月度追踪报告。根据实际情况对下属工作进行辅导,提升其工作能力,及时调整员工的目标计划,适应市场变化。

  总结阶段年底由人力部门发起全集团的绩效总结工作,并根据每月绩效评分,及最终达成情况,计算得到年底总结分数,由各个部门负责人进行排名总结,完成本年度总结工作。

  每年绩效排名前5%的员工,按绩效管理规定,发起涨薪流程,连续2年排名前5%的员工,可发起晋升流程。

  上述企业的绩效管理工作贯穿全年,参与的角色有公司管理层、绩效HR、直线领导、员工,还有企划部门管理员。企业需要通过绩效管理系统,有效提升管理效能,从而提高企业竞争力。

  绩效管理是企业管理工作的重中之重,对上要承接企业战略目标,对下需要管理和提升员工能力,因此许多企业都会将绩效管理放在核心位置。

  从上述例子可以看出,绩效系统不仅跟e-HR系统内的模块关联,还与外部经营管理系统产生关联,其中包括:

  核心人力系统为绩效管理系统提供人员架构和岗位等底层人力数据。培训管理系统、员工画像系统、招聘管理系统都是依据员工绩效数据来开展业务,比如绩效优秀者调薪,绩效较差的员工开展专项培训等业务场景。一些大型企业会接入企业经营管理系统,将经营数据直接关联绩效指标,自动计算绩效等级。

  从功能上可以分成计划的制定、计划审批、计划参考功能,单从系统角度来看功能并不复杂,如何提升系统的业务价值,支撑企业的战略计划,成为这个模块产品设计的难点。

  企业由战略部门制定企业战略目标,各级员工再根据战略目标制定个人计划。一些企业则使用经营管理系统建立量化的KPI指标,通过人力系统将KPI目标导入到个人绩效中。

  此时应该考虑如何处理企业的战略计划和个人计划之间的关系?实际在项目上的处理方式是将企业战略目标作为一个数据表,将个人绩效作为另外一个数据表,两者建立承接关系。下图左侧是组织绩效,右侧是个人绩效,通过绩效系统建立关联,并不断向下一层级分解。

  但事实上很多公司的组织绩效与个人绩效是分离的,管人和管事并不在一个系统里。其实e-HR系统远不止简单地管理“人”,通过接入经营数据为企业管理者提供“人”、“业”一体的管理能力,解决经营系统与人力资源系统的信息孤岛问题,真正帮助企业通过战略计划驱动业务发展。

  企业在发展过程中,需要断调整其目标方向及管理方式,绩效管理也是一样,在过程中可能需要不断调整和切换目标计划。过程辅导的设计难点在于如何满足多线任务、多角色辅导的需求。

  举个例子,年初Q1阶段,员工根据部门组织目标制定了个人年度计划,并每月根据年度计划任务的过程执行情况,向自己的直线阶段,参与项目A,还需要按每周一次的频率,向项目负责人另外做汇报,形成了两条汇报线的时候,需要根据自己的全部工作,包括项目A,一并进行年度总结向公司领导汇报。

  系统需要满足企业多种绩效考核模式,支持多线程过程辅导工作,要考虑到计划任务在不同时间节点进行任务的增删改,同时按照多角色、多线程管理目标任务的方式开展任务。

  包含绩效总结、总结审批、总结征询、综合评估、绩效排名、考核配置等功能。大型企业的业务模式会比较复杂,需要考虑如何支持以下考核场景:

  下图就是较常见的考核场景,员工的年度考核包含了3项任务,职能性的工作由直线主管考核,项目性的工作由项目经理进行考核。

  这3项任务由不同的角色评分,并且采用不同的评分方式。职能工作由直线考核。项目A由项目负责人进行考核评分。项目B因为是跟销售业绩挂钩,业务系统根据销售业绩,直接计算评分,由项目负责人确认分数。最终得分则由直线主管或者部门长作确认并进行绩效排名。

  系统功能上,支持多线考核任务的场景,各方角色围绕被考核对象进行考核任务处理。除此之外, 评分、排名、面谈工作是否需要进行流程上的拆分,还需要根据企业的具体管理制度而定。

  绩效系统在企业管理系统中占有重要地位,但产品经理要衡量灵活性和研发成本,确定好产品的能力边界,避免过度设计,导致绩效系统功能过于繁杂。

  毕竟绩效管理的目标是提升和激励员工,如果系统有过多的汇报环节和冗长的考核过程,最终会大大降低员工的积极性,适得其反。

  作者:产品老黄人,入坑6年的B端产品,在某行业头部企业任职资深产品经理,专注eHR\OA\CRM系统。公众号:产品老黄人。

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  企业任何阶段的发展都离不开绩效管理,有了绩效管理,企业的目标才会有标准来做参照。

  听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的,那么产品经理呢,也吃青春饭吗?

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